Los sistemas sanitarios han afrontado importantes cambios a lo largo del tiempo. El acceso a la tecnología, los cambios demográficos, el cambio en las expectativas de una sociedad en constante evolución y la crisis económica, han hecho que los hospitales tengan que adaptarse a una situación con nuevas necesidades y demandas. Un modo de dar respuesta a este entorno es a través de la incorporación de la innovación en la gestión hospitalaria.
En el marco de este contexto, Novartis ha organizado la segunda edición del Workshop en Gestión Sanitaria que, en esta ocasión, ha llevado por título: "El enfoque directivo ante la gestión de la innovación hospitalaria".
El encuentro, que se ha presentado como un foro exclusivo de intercambio de experiencias entre más de 60 directivos de hospitales de todo el país, perseguía el objetivo de ofrecerles una oportunidad para compartir sus opiniones e ideas en todos los temas relacionados con la innovación aplicada a la investigación biomédica, la planificación asistencial, la tecnología médica y a la construcción de nuevos hospitales.
En palabras del Dr. Xavier Corbella, Director Gerente del Hospital Universitario de Bellvitge y coordinador del Workshop, "tras el éxito e interés mostrado entre los directivos de la salud en la primera edición que se realizó del Workshop en Gestión Sanitaria, decidimos junto con Novartis, organizar una segunda edición que abordara el tema de la innovación". Además ha añadido, "un foro de intercambio como éste permite conocer experiencias, opiniones, generar discusiones y debates alrededor de temas que preocupan a los directivos y pueden dar solución a problemas comunes".
En el marco de este contexto, Novartis ha organizado la segunda edición del Workshop en Gestión Sanitaria que, en esta ocasión, ha llevado por título: "El enfoque directivo ante la gestión de la innovación hospitalaria".
El encuentro, que se ha presentado como un foro exclusivo de intercambio de experiencias entre más de 60 directivos de hospitales de todo el país, perseguía el objetivo de ofrecerles una oportunidad para compartir sus opiniones e ideas en todos los temas relacionados con la innovación aplicada a la investigación biomédica, la planificación asistencial, la tecnología médica y a la construcción de nuevos hospitales.
En palabras del Dr. Xavier Corbella, Director Gerente del Hospital Universitario de Bellvitge y coordinador del Workshop, "tras el éxito e interés mostrado entre los directivos de la salud en la primera edición que se realizó del Workshop en Gestión Sanitaria, decidimos junto con Novartis, organizar una segunda edición que abordara el tema de la innovación". Además ha añadido, "un foro de intercambio como éste permite conocer experiencias, opiniones, generar discusiones y debates alrededor de temas que preocupan a los directivos y pueden dar solución a problemas comunes".
--Gestión de la Innovación en la Investigación Biomédica
En la primera parte del Workshop, el Dr. Manuel Alcaraz, Director Gerente del Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca en Murcia, ha hablado sobre la gestión de la innovación en la investigación biomédica, explicando qué son las estructuras de unidades centrales de ensayos clínicos y cómo pueden ayudar a impulsar la investigación clínica.
El Dr. Alcaraz comentaba que, "España tiene todo lo necesario para ser un referente en investigación clínica. Contamos con investigadores de alto prestigio y reconocimiento que merecen una estructura que les permita trabajar con los mejores estándares de calidad".
Con el objetivo de impulsar la investigación en la Región de Murcia, mejorar la gestión del ensayo clínico y crear estructuras transversales de apoyo para los investigadores de toda la comunidad autónoma, a finales del 2005, el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca propuso la creación de la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias (FFIS). "De este modo, se pasó de tener varios modelos verticales de investigación en cada centro, a un único modelo matricial donde las líneas de investigación colgaban de áreas temáticas priorizadas, en las que trabajaban grupos de investigación de diferentes centros y servicios, donde los distintos ámbitos (universidad, empresa, centros sanitarios, etc) se alineaban de manera cooperativa", explicaba el Dr. Alcaraz.
Un año después, apareció la Oficina Regional de Apoyo a la Gestión de Ensayos Clínicos, con el objetivo de dar apoyo administrativo a los grupos y buscar activamente promotores, entre otras funciones.
Finalmente, en 2007, surgió la figura administrativa de la Encomienda de Gestión y la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias de la Región de Murcia pasó a ser, formalmente, la responsable de la gestión de la investigación clínica en la Región de Murcia.
En palabras del Dr. Alcaraz, "la centralización de las estructuras de ensayos clínicos, ofrece ventajas muy importantes para impulsar la investigación. Además de ahorrar costes y mejorar la gestión económica de los proyectos (es más transparente ya que el promotor se relaciona con un órgano público que más tarde transmite los fondos a los investigadores), reduce el tiempo del proceso de autorización de los ensayos y gracias a la incorporación del CAIBER (Consorcio de Apoyo a la Investigación biomédica en Red), busca activamente promotores para proyectos de investigación".
También, ha añadido que, "los grupos de investigadores tienen un mayor apoyo metodológico gracias a las plataformas de servicios que ofrece la FISS (antes este apoyo dependía del grado de desarrollo de cada uno de los centros) y que esta estructura ha permitido la profesionalización de la investigación clínica, lo que ofrece más poder competitivo a los investigadores. Concretamente, desde 2006 a 2009, gracias al trabajo de la Fundación, se ha incrementado en un 475% las convocatorias de investigación a las que los investigadores de la Región de Murcia se han apuntado".
En la primera parte del Workshop, el Dr. Manuel Alcaraz, Director Gerente del Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca en Murcia, ha hablado sobre la gestión de la innovación en la investigación biomédica, explicando qué son las estructuras de unidades centrales de ensayos clínicos y cómo pueden ayudar a impulsar la investigación clínica.
El Dr. Alcaraz comentaba que, "España tiene todo lo necesario para ser un referente en investigación clínica. Contamos con investigadores de alto prestigio y reconocimiento que merecen una estructura que les permita trabajar con los mejores estándares de calidad".
Con el objetivo de impulsar la investigación en la Región de Murcia, mejorar la gestión del ensayo clínico y crear estructuras transversales de apoyo para los investigadores de toda la comunidad autónoma, a finales del 2005, el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca propuso la creación de la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias (FFIS). "De este modo, se pasó de tener varios modelos verticales de investigación en cada centro, a un único modelo matricial donde las líneas de investigación colgaban de áreas temáticas priorizadas, en las que trabajaban grupos de investigación de diferentes centros y servicios, donde los distintos ámbitos (universidad, empresa, centros sanitarios, etc) se alineaban de manera cooperativa", explicaba el Dr. Alcaraz.
Un año después, apareció la Oficina Regional de Apoyo a la Gestión de Ensayos Clínicos, con el objetivo de dar apoyo administrativo a los grupos y buscar activamente promotores, entre otras funciones.
Finalmente, en 2007, surgió la figura administrativa de la Encomienda de Gestión y la Fundación para la Formación e Investigación Sanitarias de la Región de Murcia pasó a ser, formalmente, la responsable de la gestión de la investigación clínica en la Región de Murcia.
En palabras del Dr. Alcaraz, "la centralización de las estructuras de ensayos clínicos, ofrece ventajas muy importantes para impulsar la investigación. Además de ahorrar costes y mejorar la gestión económica de los proyectos (es más transparente ya que el promotor se relaciona con un órgano público que más tarde transmite los fondos a los investigadores), reduce el tiempo del proceso de autorización de los ensayos y gracias a la incorporación del CAIBER (Consorcio de Apoyo a la Investigación biomédica en Red), busca activamente promotores para proyectos de investigación".
También, ha añadido que, "los grupos de investigadores tienen un mayor apoyo metodológico gracias a las plataformas de servicios que ofrece la FISS (antes este apoyo dependía del grado de desarrollo de cada uno de los centros) y que esta estructura ha permitido la profesionalización de la investigación clínica, lo que ofrece más poder competitivo a los investigadores. Concretamente, desde 2006 a 2009, gracias al trabajo de la Fundación, se ha incrementado en un 475% las convocatorias de investigación a las que los investigadores de la Región de Murcia se han apuntado".
--Gestión de la Innovación en la planificación asistencial
La gestión de la innovación en la planificación asistencial ha sido el tema central durante la segunda parte del Workshop. El Dr. Corbella ha hablado sobre su experiencia en el Hospital Universitario de Bellvitge en la incorporación de nuevos instrumentos de gestión de flujo de pacientes.
"En la actualidad, se suele caer en el error de basar la planificación asistencial en los ingresos de los pacientes. Los enfermos entran al hospital, bien por vía programada, bien por vía de urgencias. Estas dos vías compiten por un mismo recurso: la cama. El gestor debe contar con herramientas de gestión que le ayuden a decidir a quién adjudicar las camas sin caer en el error de generar problemas de colapso en el hospital, esperas, retrasos, suspensión de programaciones en quirófano, etc. Toda una serie de eventos que perjudican tanto al paciente como al personal sanitario", comenta el Dr. Corbella.
La competencia por las camas se ha solucionado, en varias ocasiones, mediante la ampliación de recursos (contratación de personal, ampliando espacios, etc.), pero en una situación de crisis económica como la de ahora, es necesario encontrar una situación más viable. Es aquí cuando entra en juego la labor del directivo en llevar a cabo una correcta planificación asistencial.
Hoy en día, un alto porcentaje de los pacientes que acuden al hospital pueden ser diagnosticados y explorados sin ser necesario su ingreso en el hospital. "Los hospitales deben trabajar en potenciar alternativas a la gestión asistencial basada en el ingreso del paciente", explica el Dr. Corbella. "La hospitalización a domicilio, las unidades de corta estancia, los hospitales de día, circuitos de día en consulta, etc. son algunos ejemplos de unidades cuyo objetivo es el de evitar el ingreso del paciente ofreciéndole una atención sanitaria eficaz".
En el Hospital Universitario de Bellvitge se lleva a cabo una planificación asistencial basada en evitar el ingreso a los pacientes que no lo necesiten proporcionándoles una atención rápida y correcta. En palabras del Dr. Corbella, "no tenemos enfermos pendientes de cama en urgencias, no hay demoras en las salidas de UCI para designar un paciente a una cama, no es necesario reprogramar el quirófano, etc. y, sin embargo, atendemos a más pacientes que antes".
La gestión de la innovación en la planificación asistencial ha sido el tema central durante la segunda parte del Workshop. El Dr. Corbella ha hablado sobre su experiencia en el Hospital Universitario de Bellvitge en la incorporación de nuevos instrumentos de gestión de flujo de pacientes.
"En la actualidad, se suele caer en el error de basar la planificación asistencial en los ingresos de los pacientes. Los enfermos entran al hospital, bien por vía programada, bien por vía de urgencias. Estas dos vías compiten por un mismo recurso: la cama. El gestor debe contar con herramientas de gestión que le ayuden a decidir a quién adjudicar las camas sin caer en el error de generar problemas de colapso en el hospital, esperas, retrasos, suspensión de programaciones en quirófano, etc. Toda una serie de eventos que perjudican tanto al paciente como al personal sanitario", comenta el Dr. Corbella.
La competencia por las camas se ha solucionado, en varias ocasiones, mediante la ampliación de recursos (contratación de personal, ampliando espacios, etc.), pero en una situación de crisis económica como la de ahora, es necesario encontrar una situación más viable. Es aquí cuando entra en juego la labor del directivo en llevar a cabo una correcta planificación asistencial.
Hoy en día, un alto porcentaje de los pacientes que acuden al hospital pueden ser diagnosticados y explorados sin ser necesario su ingreso en el hospital. "Los hospitales deben trabajar en potenciar alternativas a la gestión asistencial basada en el ingreso del paciente", explica el Dr. Corbella. "La hospitalización a domicilio, las unidades de corta estancia, los hospitales de día, circuitos de día en consulta, etc. son algunos ejemplos de unidades cuyo objetivo es el de evitar el ingreso del paciente ofreciéndole una atención sanitaria eficaz".
En el Hospital Universitario de Bellvitge se lleva a cabo una planificación asistencial basada en evitar el ingreso a los pacientes que no lo necesiten proporcionándoles una atención rápida y correcta. En palabras del Dr. Corbella, "no tenemos enfermos pendientes de cama en urgencias, no hay demoras en las salidas de UCI para designar un paciente a una cama, no es necesario reprogramar el quirófano, etc. y, sin embargo, atendemos a más pacientes que antes".
--Gestión de la Innovación en la construcción de hospitales
Por su parte el Dr. César Morís, Director Médico del Hospital Universitario Central de Asturias, ha centrado su ponencia en la gestión de la innovación en la construcción de nuevos hospitales.
De esta forma, ha comentado la experiencia que está viviendo en la actualidad con la construcción del nuevo Hospital Universitario Central de Asturias, que tiene prevista su inauguración a finales de 2011. Así, ha explicado los cambios que se están produciendo tanto desde el punto de vista arquitectónico (procesos de diseño y construcción), como desde el punto de vista organizativo (paso de una organización tradicional por servicios a una organización por áreas de gestión clínica).
En el año 2003, se publicó el Programa Funcional de lo que iba a ser el nuevo hospital. El Dr. Morís, comenta que "21 grupos de trabajo (atención operatoria, atención diagnóstica, atención hospitalaria, docencia, laboratorio, usuarios finales del hospital, entre otros) participaron en la creación de este programa, aportando sus ideas y sugerencias sobre cómo tenía que ser el nuevo hospital para que pudiera solventar sus necesidades de la forma más eficaz posible. Sobre este Programa, el equipo de arquitectos del nuevo hospital trabajaron para diseñarlo y construirlo".
Las características más destacables de este nuevo centro son cuatro. En primer lugar, todo el peso del hospital se desplaza hacia su vertiente ambulatoria a diferencia del concepto clásico que el mayor peso recaía sobre la hospitalización. En segundo lugar, cabe destacar que se digitaliza todos los sistemas de introducción y tratamiento de la información, no hay papeles y nos encontramos ante un hospital digital. En tercer lugar, aunque pueden ser de uso doble, se pretende que un 35% de las habitaciones sean de uso individual, para proporcionar al paciente una mejor sensación de bienestar cuando tiene que estar ingresado. Por último, y lo mas importante, se produce un cambio organizativo en el que el modelo clásico de organización por servicios es sustituido por un sistema organizativo basado en áreas de gestión clínica.
En palabras del Dr. Morís, "el cambio en la organización, es un aspecto importante a destacar, ya que gracias a las áreas de gestión clínica, el profesional sanitario, además de ofrecer asistencia al paciente, se compromete con la gestión; Las bases de la Gestión Clínica son: asistencia centrada en el paciente; la organización está basada en procesos asistenciales y estos procesos están elaborados de acuerdo con la medicina basada en la evidencia".
Por último, el Dr. Morís ha concluido su intervención diciendo que, "en la construcción del nuevo hospital, hemos adaptado la arquitectura y la organización a las necesidades de los usuarios y de los profesionales del centro profesionales".
Por su parte el Dr. César Morís, Director Médico del Hospital Universitario Central de Asturias, ha centrado su ponencia en la gestión de la innovación en la construcción de nuevos hospitales.
De esta forma, ha comentado la experiencia que está viviendo en la actualidad con la construcción del nuevo Hospital Universitario Central de Asturias, que tiene prevista su inauguración a finales de 2011. Así, ha explicado los cambios que se están produciendo tanto desde el punto de vista arquitectónico (procesos de diseño y construcción), como desde el punto de vista organizativo (paso de una organización tradicional por servicios a una organización por áreas de gestión clínica).
En el año 2003, se publicó el Programa Funcional de lo que iba a ser el nuevo hospital. El Dr. Morís, comenta que "21 grupos de trabajo (atención operatoria, atención diagnóstica, atención hospitalaria, docencia, laboratorio, usuarios finales del hospital, entre otros) participaron en la creación de este programa, aportando sus ideas y sugerencias sobre cómo tenía que ser el nuevo hospital para que pudiera solventar sus necesidades de la forma más eficaz posible. Sobre este Programa, el equipo de arquitectos del nuevo hospital trabajaron para diseñarlo y construirlo".
Las características más destacables de este nuevo centro son cuatro. En primer lugar, todo el peso del hospital se desplaza hacia su vertiente ambulatoria a diferencia del concepto clásico que el mayor peso recaía sobre la hospitalización. En segundo lugar, cabe destacar que se digitaliza todos los sistemas de introducción y tratamiento de la información, no hay papeles y nos encontramos ante un hospital digital. En tercer lugar, aunque pueden ser de uso doble, se pretende que un 35% de las habitaciones sean de uso individual, para proporcionar al paciente una mejor sensación de bienestar cuando tiene que estar ingresado. Por último, y lo mas importante, se produce un cambio organizativo en el que el modelo clásico de organización por servicios es sustituido por un sistema organizativo basado en áreas de gestión clínica.
En palabras del Dr. Morís, "el cambio en la organización, es un aspecto importante a destacar, ya que gracias a las áreas de gestión clínica, el profesional sanitario, además de ofrecer asistencia al paciente, se compromete con la gestión; Las bases de la Gestión Clínica son: asistencia centrada en el paciente; la organización está basada en procesos asistenciales y estos procesos están elaborados de acuerdo con la medicina basada en la evidencia".
Por último, el Dr. Morís ha concluido su intervención diciendo que, "en la construcción del nuevo hospital, hemos adaptado la arquitectura y la organización a las necesidades de los usuarios y de los profesionales del centro profesionales".
--Gestión de la Innovación en la tecnología médica
Por último, Marisa García, Directora Gerente de la Unidad Central de Radiodiagnóstico (UCR) de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, ha hablado sobre la gestión de la innovación en tecnología médica, poniendo como ejemplo su experiencia con la UCR.
La Unidad Central de Radiodiagnóstico es una empresa pública destinada a prestar servicio de radiodiagnóstico a varios hospitales de la Comunidad de Madrid: Infanta Sofía, Infanta Cristina, Infanta Leonor, Henares, Suereste y Tajo.
En palabras de Marisa García, "el caso de la UCR es un claro ejemplo de innovación tecnológica en los hospitales ya que permite dar servicio a todos los hospitales de forma centralizada, garantizando la tecnología más novedosa y al máximo nivel".
Entre las ventajas que ofrece la UCR respecto a los servicios tradicionales de radiodiagnóstico destacan que el modelo permite proporcionar al paciente el conocimiento de 50 profesionales cualificados y especializados en radiología (no sólo los del centro al que acude), los radiólogos pueden acceder al estudio que se haya realizado al paciente en cualquiera de los seis centros, así como a su historia clínica completa, por lo que el diagnóstico se ve mejorado, se reducen los tiempos de espera entre la realización de la prueba y el acceso del médico a la misma, ya que ésta llega a la historia clínica del paciente en cuanto se realiza y se optimizan los recursos.
Otros de los beneficios que proporciona la UCR es la mejora de la eficiencia. La centralización permite mejorar los niveles de negociación con los proveedores, la red permite suplir la falta de radiólogos, se optimiza el control y la agilidad en la gestión. Por último, se produce una sinergia en los procesos.
Por último, Marisa García, Directora Gerente de la Unidad Central de Radiodiagnóstico (UCR) de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, ha hablado sobre la gestión de la innovación en tecnología médica, poniendo como ejemplo su experiencia con la UCR.
La Unidad Central de Radiodiagnóstico es una empresa pública destinada a prestar servicio de radiodiagnóstico a varios hospitales de la Comunidad de Madrid: Infanta Sofía, Infanta Cristina, Infanta Leonor, Henares, Suereste y Tajo.
En palabras de Marisa García, "el caso de la UCR es un claro ejemplo de innovación tecnológica en los hospitales ya que permite dar servicio a todos los hospitales de forma centralizada, garantizando la tecnología más novedosa y al máximo nivel".
Entre las ventajas que ofrece la UCR respecto a los servicios tradicionales de radiodiagnóstico destacan que el modelo permite proporcionar al paciente el conocimiento de 50 profesionales cualificados y especializados en radiología (no sólo los del centro al que acude), los radiólogos pueden acceder al estudio que se haya realizado al paciente en cualquiera de los seis centros, así como a su historia clínica completa, por lo que el diagnóstico se ve mejorado, se reducen los tiempos de espera entre la realización de la prueba y el acceso del médico a la misma, ya que ésta llega a la historia clínica del paciente en cuanto se realiza y se optimizan los recursos.
Otros de los beneficios que proporciona la UCR es la mejora de la eficiencia. La centralización permite mejorar los niveles de negociación con los proveedores, la red permite suplir la falta de radiólogos, se optimiza el control y la agilidad en la gestión. Por último, se produce una sinergia en los procesos.
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